NFI创始理事
2016年G20杭州峰会发布《G20数字普惠金融高级原则》公告，引发全球广泛关注和热议，无论从发达国家的美国旧金山“硅谷”到洛杉矶“硅滩”，还是从发展中国家的智利圣地亚哥到巴西圣保罗，过去两年里以数字化技术主导的新科技产生了全世界90%的数据，精准客户数字画像能力已经进入实际应用，每个数字消费者本应可以获得实时化、个性化的体验旅程，但数字普惠金融的潜力却远未应用到位。不但相当多的主流、传统的金融企业——银行、证券、保险公司尚未能深度利用数字技术提供普惠金融服务，而且大量新兴Fintech、Insurtech公司提供普惠金融服务能力的可持续性、稳定性、惠及面仍显不足，严重制约着数字普惠金融质量和效率的提升。
因此，进一步分析厘清数字普惠金融的时代特征、发展规律和建设手段，有效提升数字普惠金融企业能力成熟度，是为传统和新兴金融企业共同面对的当务之急，以利于开拓供给侧结构性改革在数字普惠金融领域的新局面。
一、如何认识数字普惠金融的时代特征
普惠金融，突出金融的“普”和“惠”两层含义。所谓普是指易得性，即能够让更多的人、更容易的获取服务；所谓惠是指人在获得金融服务时，成本是可承担的，或者成本要比较低。
（一）普惠金融的“普”、“惠”程度远未到位，数字普惠金融为提高“普”、“惠”程度带来新的机遇
普惠金融在支持就业方面作用高于传统金融。依据《2012年金融机构贷款投向统计报告》数据显示，截至到2012年底，我国上市公司的银行贷款余额是5.67万亿元，每亿元贷款所带来的净利润是0.18亿元，所支持的就业为231人。小微企业获得的银行贷款余额为11.58万亿元，每亿元贷款带来的净利润高达0.43亿元，所支持的就业为1822人，分别是上市公司的2.4倍和7.9倍。以宜信公司为例，从2009年开始就推出宜农贷，它通过提供借款方式助力农户资金周转帮助其减贫。截至目前，宜农贷累计帮助几万名借款人筹集到了近两亿元的资金。这些资金都到了最需要资金支持的中西部农村贫困区域，而且借款人100%正常还款，让资金发挥了最大的经济效益。
但普惠金融“普”、“惠”程度远未到位。依据《中国小微企业调研报告》数据显示，中国5600万小微企业和个体工商户中，有借债的约占33%，真正从银行获得贷款的仅11.9%。大部分国有银行及股份制银行小微企业贷款的户均余额在300万-500万之间，仅有个别银行超过1000万。银行关注的仍是规模较大的小企业，而非真正的小微企业和个体工商户。
产生上述现象的原因主要在于：其一，金融企业有大量竖井式老旧系统，缺乏将外部数据与企业产品服务相结合的能力，难以对客户需求做出个性化判断和建议；其二，对客户体验做的太少，缺乏把不同渠道整合到一起的能力，缺乏与客户的实时和双向互动交流；其三，采用传统手段支持数字普惠金融，风险回报仍难以平衡，普惠金融不是慈善金融，也不是公益金融，传统信贷模式下，一笔10万元小微企业信贷与一笔1亿元大企业信贷的流程和操作成本差不多，而其盈利收入却天壤之别；其四，股东和董事会成员对于数字普惠金融的机遇与挑战了解不深，从公司治理层面对企业数字化转型的驱动力不足。
据2016年1月份数据，全球Insurtech380亿美元投资、Fintech460亿美元投资中，分别都是去年100亿、前年100亿。近两年在全球流动性过剩环境下，数字化创新浪潮迭起为数字普惠金融带来新的机遇。数字普惠金融的三个特征，使其被赋予提高普惠金融“普”、“惠”程度新的使命。一是在渠道能力方面，金融依托互联网，在较大程度上摆脱了物理网点的束缚，使金融成为随时随地可触达的移动互联服务，并由此衍生出金融场景化。二是在数据能力方面，数据对金融信贷的风险甄别、定价和控制起着至关重要的作用，而互联网大数据在数据的广度、深度、可连接性和实时性上的优势大大提升了金融效率，甚至使秒批的信贷模式成为可能。三是在技术能力方面，数字网络技术促使金融机构的封闭自建系统向开放的云计算平台转变，技术成本得以降低，系统更为稳定，未来可扩展性更强。
（二）数字普惠金融成本仍高于传统线下金融，年青一代的数字金融消费体验未得到充分理解和响应
根据博鳌亚洲论坛2016年3月22日发布的《互联网金融报告2016》资讯，博鳌亚洲论坛官方杂志《博鳌观察》、尼尔森和腾讯企鹅智酷联合开展中国金融互联网化指数调研[1]报告显示，首期融资维度中国金融互联网化指数为108.5，高于100，表明目前网络贷款已经给融资借贷需求者带来了积极影响，金融互联网化的成效已经初步体现。从可得、易得、得益三个细项指数来看，目前中国金融互联网化的易得指数为127.2，这表明金融互联网化最突出的贡献在于使融资借贷需求者可以更容易、更便利、很简单地获得贷款资源。可得指数为86.5，表明与线下贷款相比，网络贷款仍不是提供贷款资源和渠道的主力。值得注意的是，中国金融互联网化的得益指数为96.4，这表明整体上网络贷款需要付出的贷款成本仍高于线下贷款。有关分析认为，这主要是因为线下传统银行的利率基础较低，而网络贷款的利率是市场化波动的，而且在缺乏征信体系规范的条件下，数字普惠金融的智能化水平仍不够高，违约率较高，所以网络贷款的成本较高。
数字普惠金融时代已经是年轻人带动的世代，其中自然也有相当一部分人是未来潜在的财富客户，但他们的金融机构忠诚度不高。尼尔森公司在2016年三季度发布的《世代研究分享》中指出：“90后、80后超前消费意愿分别达到47%和40%，已成为金融消费的主力；网购渗透率分别达到73%和63%，远高于其他年龄群体（70后、60后和50后均在50%以下）；中国最具消费（包括金融消费）潜力的25岁以下年轻网民约2.9亿人，有94%的90后消费贷款用户是通过互联网渠道申请的，然而商家对其营销目标命中率仅40%”。为什么金融机构对这一数字金融消费意愿强烈群体的金融营销行为却难以触达呢？这是因为“80后的价值观是‘我有我的梦，只是需要更多时间’，他们是‘压力的一代’；而90后的价值观则是‘屌丝逆袭，范儿也很重要’，并且其正引领‘独立独行’的新潮流”。作为社会的主力军，80、90后各有梦想、追求个性化，普惠金融只有适应80、90后实时化互动和个性化定制的需求体验，才能获得强劲的生命力。加之，当前“大众创业、万众创新”正在点燃80、90后们创业激情，小微企业爆发式增长正汇集成强大的普惠金融新动力。80、90后的“线上生活”、“追求个性化”特性以及金融机构的投入产出能力制约，迫使金融机构必须采取集约化方式创新数字普惠金融服务，适应80、90后大众实时化互动和大众个性化定制体验需求，以提升数字普惠金融应用成熟度。
二、如何理解数字普惠金融的发展规律
若试图使数字普惠金融在提升“普”和“惠”方面切实发挥作用，就意味着金融机构能因客制宜、因时制宜、因地制宜，在塑造实时化、智能化客户体验的同时降低违约成本和运维成本，即建立智能分析基础上的实时感知和响应能力。“因客而变”是指重塑客户体验，“实时”是指对客户需求的实时感知和响应，“智能”是指对“感知和响应”的决策支持能力。在当前金融消费生态化、场景化、个性化趋势下，信息技术、互联网、云计算以及大数据等金融科技，为以“实时感知响应”和“智能分析”为特征的普惠金融数字化革新提供了解决方案。提升数字普惠金融的企业级成熟度和生命力，需要从以下三个视角认识数字普惠金融的发展规律：
（一）需要具备以实时感知和响应为特征的客户体验能力
在实时感知和响应能力方面，一个最新的典型是星巴克公司与波士顿数据中心(BDV)在2016年2月合资成立TAKT公司，采用跨界合作研发方式服务星巴克以及其他外部客户。TAKT专注于品牌推广和数字设计，其将战略思维与洞察设计相结合，以此促进多平台的有效沟通。到目前为止，TAKT服务过的行业包括汽车、能源、工程、时尚、金融、制造业、体育和风险管理等。在2016年8月份上线的星巴克客户数字化体验项目完成后，星巴克以此实现了对客户的实时个性化定制能力。在这个项目中，TAKT搜集客户的数据（包括邮箱、电话号码、个人位置、历史交易、积分、在星巴克使用WI-FI时浏览的信息等）、使用的公共信息数据（包括天气、地理、位置等），将各渠道数据实时归集整合，定义客户体验目录（目前70种）、客户体验触发点、触发后的服务推送、客户响应状况分析。通过重新设计星巴克客户旅程之后，星巴克公司改变过去千人一面的营销方式,对其1200万忠诚用户开发了多达4万多个个性化营销的电子邮件,相比过去同质化营销比例下降高达1万倍。在实现客户体验个性化的同时，星巴克公司最大化了其客户的全生命周期价值，真正做实了星巴克“做全世界最有个性的品牌”这一使命。星巴克公司的各部门也获得了数字化时代的协同创新能力，建立了数字化时代的运营规范，从每五周完成一次完整的营销行动监测转变为实时监测和每周改进。
已有相当一些不甘落后的传统金融机构在奋起直追，例如巴西布拉德斯科银行（Bradesco），将数字化转型作为银行核心战略，在降低了运营成本的同时也提升了年轻客户的体验。Bradesco银行成立了数字化创新中心NEXT，创新数字化网点模式，并在大型超市建立迷你数字化体验店，进行客户自助定制金融产品和远程视频服务测试；创新手机银行客户互动服务体验，将金融服务实时前置化到客户消费生态圈的消费发生时。同时，该行还成立了线上客户服务中心，通过社交网络与客户进行7×24小时实时互动；成立数字化团队,对全行9000个网点数字化服务方式转型提供辅导支持，网点交易转向数字化、自动化，网点人员主动到社区、商圈提供上门咨询服务。
（二）需要具备以智能分析为特征的后台支撑能力
从商业银行的客户群来看，千禧一代具有浓厚的个人主义色彩，擅长使用和接受科技产品和网络。据2016年世界零售银行业报告，目前有62%的美国千禧一代已经使用金融科技公司的产品，让银行更为不安的是，仅有45%的千禧一代称他们将继续选择当前银行，而这一比例在全体美国居民中则是85%。银行稳步发展在线和移动渠道的速度水平和个性化程度，远未达到千禧一代的期望。
美国征信企业Zest Finance，其客户定位是没有信用记录或信用评分较低的人群，信用数据不足，因此在传统的信用评估体系下信用水平容易被低估，很难获得正常的金融服务。Zest Finance“因客而变”，依托互联网和大数据，构建其特有的大数据模型、“实时”识别借款人的信用风险，并“智能”评级。对于客户而言，可以在同样坏账率的情况下提高通过率。对于金融机构而言，在风险可控的前提下获取更多的收益。在提升反欺诈能力方面，有利于获得监管当局对获客和黏客方式创新的支持。
（三）需要具备以低投入高产出为特征的可持续发展能力
其一，降低信贷成本。蚂蚁微贷挖掘阿里巴巴B2B、淘宝、天猫平台上网络商户的信用和行为数据，为其提供小额贷款服务。其部分信贷产品，如淘宝订单贷款，自动生成客户的信用评分和可授予的信用额度，贷款申请和管理全过程在互联网上完成，具有“3-1-0”特征[1][2]，整个流程实现全自动。
其二，降低支付成本。支付宝的年活跃用户约4.5亿，每笔支付交易成本低至2分钱，充分体现了数字金融的普惠性。
其三，目标客户下沉。中国民生银行2014年上线的直销银行，其客户的户均管理资产不到3万元；美国的互联网股票交易平台Loyal3则将目标放在了相对高风险的股票交易和之前主要针对投资机构和高端个人用户的IPO上,并且将二级市场和IPO的交易门槛分别降到10美元和350美元。
其四，摆脱地域限制，根据2013年支付宝全民对账单，无线支付占比最高的地区是青海玉树藏族自治州，这里无线支付渗透率惊人，占比达38.3%，紧随其后的是西藏阿里地区和青海的黄南藏族自治州。到了2015年，移动支付笔数占比排前7地区分别是西藏，贵州、甘肃、陕西、青海、内蒙古自治区和海南省。
基于对上述发展规律的认识，下图以“数字普惠金融企业级能力成熟度”来综合描述金融企业数字普惠金融能力建设历程。
三、如何把握数字普惠金融的建设手段
从当前国内外金融企业领先实践来看，提升数字普惠金融企业级成熟度有以下手段可供参考借鉴：
（一）数字普惠金融“因时制宜”，需填补“数字鸿沟”
对缺乏数字技术知识与技能的弱势群体进行教育培训，并注重在农村地区配备所需的基础设施，如网络、Wifi热点、移动终端等，缩小其与主流社会的差距。印度维贾雅银行于2015年在安德拉邦的Paladugu村开通了支行，目的是为了给村民们提供参与现代银行业的渠道。银行对所有村民进行了数字扫盲，还发放借记卡以达到设施利用的最佳水平。村镇里现已架起宽带高速互联网数字化设施，在不同的地点开始提供公共Wi-Fi热点以便公众链接上网。村民们可以使用移动手机、物联网和平板电脑来享受银行服务。所有村民的银行储蓄账户中都有Aadhar数字，他们可以通过自己的账户直接获得政府福利。所有的账户都在PMSBY的社会保障计划范围之内。截至2016年3月，维贾雅银行在全国拥有1900个网点和1651个ATM。
（二）数字普惠金融“因客制宜”，需要线上、线下共舞
加拿大皇家银行（RBC）将实时互动基因引入O2O服务运营流程，其服务对象是月收入一万美元左右的中低收入客户，一个客户经理要服务1000个左右客户，急需运用数字化手段优化理财服务，在降低服务成本的同时提升服务效率。为此，RBC银行与BCG合作，先后开发了电脑网络版理财MY advisor和手机版理财APP。采用“客户消费自我信心水平（A）”、“客户消费决策理性或冲动程度（B）”两个维度，进行四象限客户细分，将客户分为“聪明行动者”（A高B低）、“梦想者”（AB均高）、“记账者”（AB均低）、“鸵鸟”（A低B高）四种类型。先期针对其中“鸵鸟”型客户开发MY advisor。客户使用MY advisor咨询开户时，在自行输入个人财务数据后，会实时显现图形化的财务现状和今后预测报告，吸引客户主动向客户经理进行财务咨询。与此同时，客户输入数据完成后，屏幕上会立即弹出视频窗口，有真人与客户沟通，便于建立情感联系。对于银行而言，在客户输入个人财务数据后，也实时完成了客户细分，降低了银行客户的识别成本。与此同时，在人工智能的支持下会自动生成向客户营销或开启服务的电子邮件，由客户经理人工复核后向客户发送。MY advisor即将于2016年10月份上线，拟先向内部客户经理和现有客户推送，待测试完善后逐步与外部商家合作引流新客户。
（二）数字普惠金融“因地制宜”，需要融入生态系统获客和粘客
宏利金融公司和波士顿咨询公司（BCG）参与研发，由上海冻果信息科技有限公司设计的一款面向6-12岁儿童及其父母的教育管理应用，旨在突破传统教育思维，倡导快乐教育方法，以利于建立可持续的数字生态系统获取潜在客户的模式。通过双向端口实现儿童自我管理，让客户的孩子快速收获独立自理能力，收获更广阔的未来。“未来岛APP”集快乐学习与家庭教育为一体，通过“探索”和“奖励”模式，让那些孩子“被动”的任务，变成“主动”的目标。不仅积极性大大提高，更能培养孩子独立自理的能力，有效应对未来的挑战。中国正在迎来为迎接二孩时代的全面来临，通过打造一款有温度的多元化教育产品，专注于中国3-12岁孩子的教育，以此让家长为了孩子的未来，关注陪伴成长少儿理财计划、少儿教育金计划和少儿重大疾病保险，而这些都与中宏人寿保险有限公司现阶段的保险产品和未来发展规划相切合，进而吸引家长成为潜在的客户，关注宏利人寿保险。
美国是世界第一汽车大国，汽车消费市场的规模是年6000万辆，在洲际公路上飞奔的车流融汇着大量的商机。但有趣的是，美国汽车购买者的体验很不好，服务流程十分冗长且不透明，客户往往要花5-6小时购车讨价还价，再去办理复杂的融资手续，且贷款利率并非根据客户具体情况差别化设置。而美国波士顿咨询公司的数据中心（BDV）与德国戴姆勒公司合资设立汽车金融科技公司Auto gravity，2015年成立于美国加州欧文市，致力于利用智能手机来提升客户体验，改变汽车金融。Auto Gravity与世界领先银行、金融服务公司合作，通过搭建移动平台，打造包括消费者、经销商、融资提供方在内的汽车金融生态圈，为汽车消费者提供多种汽车融资解决方案，帮助汽车经销商提高销售效率及促进销量，为资金提供方提供优质资产。目前，Auto Gravity移动在线平台仅支持新车购置贷款业务，未来拟进一步拓展至二手车贷款与租赁业务。在研发过程中，BDV与戴姆勒公司组成联合研发团队，在安排两个城市共计1000名客户之声调查，找出原有汽车销售流程弱点基础上，设计产品服务流程原型，邀请客户进行测试后上线，根据客户反馈多期迭代完善。到目前为止，客户可通过手机端Auto Gravity APP完成购置车辆选择、汽车经销商选择、贷款申请、确定贷款提供者四个步骤的操作后，到经销商销售网点完成车辆购置。
（四）数字普惠金融“因力制宜”，可以产品工厂、风险预警模型和定价引擎，确保投入产出效率和风险预控能力
数字普惠金融将带来创新常态化和敏捷化，金融企业需要不断创新来获客，需要响应大众客户化定制来粘客。基于业务模型的敏捷开发是“实时”数字化普惠金融的新方向。
从服务流程看，基于组件化业务模型建立产品工厂、预警模型、定价引擎，建立支持实时大众客户化定制的风险预控能力、定价能力和投入产出效率，有利于提供实时智能服务体验。通过业务模型驱动开发，将业务能力无缝链接跨界合作的金融服务生态系统，实时综合分析企业内外部数据，将实时风险预警和预控能力嵌入业务流程信息系统；全面梳理不同风险回报情境下定价规则，将实时综合定价和动态定价嵌入业务流程信息系统；将金融产品服务目录嵌入包括金融消费圈、企业价值链和产业互联网在内的金融服务生态系统，实时感知和响应大众客户个性化定制需要，以弹性边界和无缝连接形式，为客户提供综合服务。
从研发流程看，需要从传统“阶段门”式串行转变为客户参与、多期迭代的敏捷研发。一些领先银行实践证明，遵循“业务需求模型化、模型驱动开发”的原则，在业务架构和技术架构对接管理的基础上，能够形成协调创新效应，提升IT开发的敏捷性。具体来说，业务模型包括分别建立并相互连接成为一个整体的流程模型、产品模型、数据模型和用户体验模型，业务模型将渠道、产品和客户这些引起变化的因素剥离出来，定义为变化因子，模型因此具有了很大的灵活性，通过与技术架构进行对接，在研发过程中重复利用原有系统“零部件”，有效平衡开发运维成本与大众个性化定制的矛盾；通过APP+API，有效嫁接传统IT与互联网IT，以达到同步提升数字普惠金融客户服务体验和投入产出效率的目的。
前文提到星巴克公司所合作的TAKT公司，侧重于应用战略思想为客户创造一个难忘的品牌体验过程。通过一个开放的对话过程,深入了解客户的所有人类学特征,包括客户心理和行为学特征，从而更加深入的吸引和激发客户的消费潜力。TAKT把这种关注与广泛的经验工作相结合，捕捉目标消费者和管理对象的细微差别，从而促进品牌的推广。其流程包括六步：一是实施萃取数据；二是利用数据分析了解客户偏好和下一步行动；三是将客户偏好预测与企业战略和客户体验战略结合设计；四是将营销行动及其推送标准进行优先级排序；五是启动高优先级行动与客户互动；六是记录客户响应行动数据，形成完整闭环的客户体验。
（五）数字普惠金融“因势制宜”，需要创新激励约束机制
对于新科技时代的银行而言，数字化战略转型并非水到渠成、简单易行，而是要面临惯性阻力和能力挑战。智利信贷与投资银行（BCI）银行高管人员谈到，对于数字化转型的迫切性和资源投入产出预计目标，银行的股东和董事并不都十分了解；银行内有一些部门总经理对数字化转型不积极，或不想与其他部门合作；银行内部缺乏具有数字化跨界创新管理经验的专门人才。领先银行推进数字化战略转型的执行之所以非常到位，是因为受到以下键成功因素的影响：
一是公司治理驱动。BCI银行60%股权集中于一个私人家族，大股东对于银行数字化转型高度重视，认为银行若不实施数字化转型，将很快被边缘化，将数字化转型视为银行生存问题而直接推动。银行数字化转型负责人——CFO向董事会承诺，实施数字化转型后，到2020年银行利润将翻一番，并表示如若不实施数字化战略，近年就会有40%的客户流失。CFO主持建立了数字化转型3年计划，每半年做一次重检和校准；每周听取数字化转型各相关部门汇报，各相关部门建立数字化转型每日例会制度。
二是注重思想教育。BCI银行新任CEO于2015年上任后，组织全体股权代表、董事、高管和中层干部数十人，飞赴美国硅谷和硅滩，对知名互联网企业领先实践进行两周考察；二是强调“每个人的数字化转型”，号召全员参与；三是对于先行拓展领域零售业务部门和网络银行部门负责人调换岗位，推动换位思考。
三是引进专业能力。包括引入专门人才，从外部市场招聘复合型人才，BCI银行将谷歌公司智利分公司的产品创新负责人招聘入行，负责产品创新管理；与外部FINTECH公司合作，类似于智利的8分钟相亲电视节目，引入多批新兴FINTECH创业公司快速听取陈述，筛选合作对象；通过社保基金合作付费信息推导客户收入，与房地产搜索公司和评估公司合作，追踪客户行为等。
四是借鉴创业孵化。一是根据创意筛选先期推进MVP基石产品，从单一核心功能创新种子产品，根据客户体验反馈，逐步叠加相关产品服务组合，逐步迭代完善。二是银行提供资金和引入BDV投资基金相结合，协作推进创新实验孵化项目。
五是跨界合资嫁接。通过与FINTECK企业合资，引入互联网企业基因，借力融入数字金融生态系统，并迅速获取客户双向引流便利。
六是专门激励考核。对全行各部门考核指标综合考虑数字化转型因素；采取对数字化中心单独财务考核。中国的银行业在传统发展方式中已经生存十余年，在管理、组织和文化等层面存在强大的，与新常态不相适应的巨大惯性。而未来，中国银行业的核心竞争力的综合表现之一，就是适变应变的能力：如何正确、深刻、及时的认识到市场的变革；是否能够相应的采取合适的战略对自身的发展轨迹进行调整；能否做到在管理、组织和文化上的体系性改良，将是包括银行业在内的传统企业必须应对的挑战。
总体而言，若想提升数字普惠金融企业级能力成熟度，对于传统金融企业的挑战在于，聘请和培养能够将互联网语言转化为银行金融服务能力的专业人员，培养应用类似于FACEBOOK等外部数据的感知和响应能力，风险在于内部机制上很可能缺乏激励约束和快速专业协同能力；对于新兴FINTECH企业的挑战在于将“烧钱”转化为“金融服务价值创造”的速度，及其背后的风险回报平衡设计和管理能力，风险在于对金融产品服务的复杂性和风险回报失衡判断的滞后性。对于两类企业而言，也许合作是共赢之道。
